Bessenyey Bálint a Prestige Club alapítója, közel 25 évig volt első számú vezető egy nemzetközi cégnél. Kiemelten fontosnak tartja megismerni az ügyfél üzleti kultúráját, gondolkodásmódját és alapvető számára az első számú vezető elkötelezettsége. Interjúnkban a digitális transzformáció kihívásairól és e téren szerzett tapasztalatairól kérdeztük.
A hazai KKV-k sokáig óvatosak voltak a digitalizációs fejlesztésekkel kapcsolatosan, most úgy tűnik, hogy a COVID-19 okozta helyzet sokat változtatott ezen a gondolkodáson. Mit látsz általánosságban, a digitális transzformációt érintően melyek a vállalkozások fő kihívásai?
A COVID-19 következményeként is fontos és meghatározó körülmény lett a dematerializáció, tehát hogy ne legyünk fizikailag egy irodához kötve. Az informatikai cégek óriási megrendeléseket kapnak, mert mindenki tart attól, hogy mi fog történni és be akarták/akarják biztosítani az üzletmenet folyamatosságát az új helyzetben. Ennek viszont lehet egy hatalmas hátulütője, ugyanis a megrendelő cégek arra költenek, amire feltétlenül muszáj, de ha nem megy olyan jól az üzlet, akkor az egyéb projekteknél be fogják húzni a kéziféket.
Régen 5 évre, 3 évre, majd 1 évre terveztünk: Napjainkban kevésbé a tervezésen van a hangsúly, inkább folyamatosan az adott változásokhoz próbálunk igazodni. Nagyon változékony a környezet, nem lehet tudni mi fog történni és ezt már a sok multinacionális vállalat is így kezeli. Folyamatos újratervezés van. Minden megoldás, ami a, reakcióképességet javítja hasznos, hiszen a supply chain-ben bármikor hirtelen változások következhetnek be.
Fontos kérdés, hogy egy vállalat van-e abban a helyzetben, hogy befektessen, mivel a szoftverfejlesztés egy beruházás, amiből nincs azonnal eredmény. Ilyen szempontból most nagy a piaci polarizáció: akik a gondolkodásban előrébb tartanak, piaci teret nyerhetnek. Itt a rugalmasság számít és emiatt a kisebb cégek előnyben lehetnek. Ez azt is jelenti, ha a felsővezetők fejében jó irányok fogalmazódnak meg, és ezáltal jó mintákat követ a vállalkozás, akkor nagyon nagy átrendeződésekre lehet számítani.
Ezen kívül egy általános trend, hogy azok a termékek és szolgáltatások népszerűek, melyek a mobilitást segítik elő. A felsővezetők nagy része szinte mindent mobilon intéz, tehát minden applikáció esetén fontos, hogy mobilon jól kezelhető legyen. Azok az applikációk is értékesek, melyek a munkatársakat könnyen elérhetővé teszik. Fontos, hogy egy alkalmazás könnyen kezelhető legyen, nincs idő tanulni, ezért, ha változás áll be, annak felhasználóbarátnak kell lennie.
Ezeknek az értékét be kell mutatni az ügyfélnek, kiemelni, milyen üzleti értéket adnak, mennyivel teszik hatékonyabbá a munkát és mennyire éri meg pénzügyileg.
A COVID-19 sok gyors döntést szült, mit látsz a szemlélet változása kapcsán: A szervezetek felismerték-e annak a jelentőségét, hogy stratégiájukba beépülő digitalizációs fejlesztéseket tudjanak véghez vinni, ad-hoc megoldások helyett? Van-e szükségük tanácsadásra ezen a téren?
Nemzetközi cégeknél a centralizáció mértéke eltérő, a helyi leányvállalatok gyakran szenvednek, mert nem kapnak budget-et vagy nem térhetnek el az anyavállalatok által vezérelt irányoktól. Ezekkel a szituációkkal sokszor nehéz mit kezdeni, és életbevágó lehet a helyi ügyvezető találékonysága, rugalmassága, esetenként bátor kiállása, hogy olyan megoldás szülessen, amivel a helyi viszonyok között is hatékonyan lehet dolgozni.
Sok függ attól, hogy az adott cég első számú vezetője milyen szemléletű. Amennyiben értékesítési területről érkezik, valószínűbb, hogy a fókusza nem a belső folyamatok rendezésére fog irányulni, hanem például a megrendelések növelésére. Egy pénzügyi területről érkező vezető számára pedig nagyobb hangsúlyt kaphatnak a számok és a riportok és persze van olyan vezető is, aki az emberekre is jobban odafigyel, ami a belső kommunikációra lehet pozitív hatással. Fontos, hogy a vállalat mennyire jó munkahelyi környezetet tud kialakítani, mennyire működnek jól a különböző belső folyamatok, ami erősen függ a digitális infrastruktúrától is.
Egy vezetőnek az is lényeges szempont, hogy simán, nagyobb zökkenők nélkül menjenek a folyamatok, és ezek ne legyenek hektikusak. Ezt különböző eszközökkel jól lehet támogatni. Aki már megégette egyszer a kezét, hajlamos előrébb gondolkodni és tudja, hogy nem szabad, hogy egy rendszer egyetlen alkalmazottól vagy eszköztől függjön.
Tapasztalatod szerint hogyan indulnak el azok a vállalkozások, melyek digitális fejlesztéseket akarnak megvalósítani?
A bizalom kulcsfontosságú, mely kapcsán a referenciák nagyon nagy szerepet játszanak. Nem csak az IT Szolgáltatót kell meghallgatni, hanem érdemes másik vállalkozásokat, cégvezetőket megkérdezni, hogy milyen volt az adott IT Szolgáltatóval végzett közös munka. Itt szóba jöhetnek olyan szempontok, hogy mennyire volt sikeres az együttműködés, a költség és haszon hogyan viszonyultak egymáshoz, határidőt és budget-et tartották-e.
Érdemes fogadni más cégektől „best practice” visitorokat, illetve meglátogatni másik vállalkozásokat, bepillantani azok szervezetébe, folyamataiba. Ilyen kezdeményezések alkalmat adnak arra, hogy egymástól tanuljunk, megállapítsuk, mi az ami jól működik és rálátásunk legyen arra, hogy milyen eszközökkel dolgoznak.
A KKV szektor esetén melyek azok a referencia és bizalomépítő tevékenységek, melyeknek hatásuk van? Az üzleti klubokat illetően mik a tapasztalataid?
Az ilyen ajánlások nagyon erősen számítanak, hiszen nem egy anyagilag érdekelt sales személy befolyásol a véleményalkotásban, hanem a klubtagok személyes tapasztalataikat osztják meg, mondván, hogy elképzelhető, hogy lehet jobbat találni, de ez náluk kiválóan működött. A vásárok jó alkalmat teremtenek a személyes ajánlásokra, de ez a jelenlegi helyzetben nem lehetséges. Tehát az ajánlást és referenciát kifejezetten fontosnak találom.
Említenél olyan IT fejlesztési projekteket, melyekben részt vettél?
A klasszikus waterfall módszertant kipróbáltuk, amely nagyon költséges volt és nem igazán sikeres. Az az érzésem, hogy nagyon türelmetlen lett a világ, gyorsan akarnak az emberek eredményeket, ezért nem hajlandóak egyszerre nagyobb összeget áldozni ilyen projektekre.
Agile módszertannal kapcsolatban a tapasztalatom, hogy muszáj egy átfogó képet folyamatosan észben tartani. Ezt ahhoz hasonlítanám, mint amikor egy puzzle-t összerakunk. Lehet, hogy nincs az egész kirakva, nincs minden részlet kidolgozva, de azért nagyjából tudjuk, milyen területeket szeretnénk a projekttel lefedni, például, hogy milyen modult vagy funkcionalitást kell majd a későbbiek folyamán megvalósítani. Tehát kell, hogy létezzen egy koncepció a háttérben.
Szoftverfejlesztési folyamatok során, a service providerrel való közös munkára fókuszálva milyen hiányosságokat emelnél ki, illetve mi az, ami kifejezetten jól működött szolgáltatáselemek szintjén?
Jó service providernek találom, aki képes csillapítani a sürgető igényeket, amikor a megrendelők azonnali eredményeket akarnak. Nem szükséges nagyot ígérnie, viszont azt garantáltan tartsa be. Alapvető a folyamatos kommunikáció, a korrekt tájékoztatás, és ha felmerül egy probléma, a megrendelő vezetője értesüljön róla először. A service provider egyedül nem képes megfejteni, hogy a megrendelőnek mi a legfontosabb érdeke és szempontja, tehát a transzparencia és a beszélgetés kulcsfontosságú. Kövessük figyelemmel, hogy a service provider mit vállalt, hogy halad, fontos az esetleges késést kommunikálni, közösen átgondolni a prioritásokat és a dokumentáció se maradjon el a végén.
A megrendelőnek tisztán és könnyen értelmezhetően kell megfogalmaznia, hogy mi az igénye. Ez nem a service provider feladata, viszont segítheti a megrendelőt abban, hogy az jól át tudja adni, hogy mire van szüksége. Ez esetben az is számít, hogy a service provider hosszú távon gondolkozzon, kellő időt töltsön a partnerrel és vállalja az ezzel járó fáradságot és kockázatot. Így nagyobb az esélye annak, hogy egy hosszú távú együttműködés részesei lesznek.